Como fundadores, o novo ano é um momento essencial para dar um passo em frente e questionar os pontos cegos das nossas empresas. Este é o momento em que é maior a tentação de focar no crescimento sem prestar atenção aos riscos que o crescimento pode trazer.
Enquanto escrevo isto, estou no meio de sessões de trabalho sobre o plano estratégico de negócios da minha organização para 2026. Por trás das simples métricas de crescimento estão questões mais difíceis. Quais são as consequências não intencionais do dimensionamento? Onde poderíamos deixar as pessoas para trás? De quem são as opiniões que estamos perdendo?
CEO e cofundador da Koko.
Risco pode significar muitas coisas dependendo da sua empresa e do contexto. Como CEO de um produto de tecnologia de saúde mental sem fins lucrativos, meu foco está na segurança e na ética.
Quando o seu trabalho afeta pessoas vulneráveis, especialmente os jovens, como acontece com o nosso, chega um momento em que muitas decisões podem ser vistas como riscos e oportunidades. Quando seu trabalho está nessa encruzilhada, você não pode tratar a ética como uma caixa a ser verificada. É necessário desenvolver sistemas de ética como infra-estrutura básica.
O problema é que, quando os riscos éticos e de segurança se tornam aparentes, os sistemas que os criaram já estão consolidados. Essa constatação levou minha equipe e eu a elaborar uma revisão ética formal de como desenvolveremos nosso plano para os próximos anos.
Construindo ética em sua empresa (e como ela realmente é)
1. Limpe as linhas vermelhas
Os grupos de ética são frequentemente mal compreendidos como abstratos ou acadêmicos. Os fundadores querem agir rapidamente e presumem que trazer uma equipe de ética criará processos desnecessários que aumentarão o atrito. Na prática, os grupos de ética são muito operacionais. Eles existem para conduzir decisões reais em tempo real.
Depois de escolhermos um grupo de ética (Compass Ethics) para trabalhar, a primeira coisa que fizemos foi escrever linhas vermelhas explícitas. Eram coisas que nunca faríamos. Não se eles nos ajudassem a crescer mais rápido. Não se o comitê pedisse. Não se o contrato de adesão estivesse sujeito a isso. nunca
Comprometemo-nos publicamente com restrições como nunca enganar os usuários sobre se eles estão ou não interagindo com IA, nunca vender dados de usuários e nunca realizar experimentos destinados a monetizar a vulnerabilidade.
Estas não são declarações de valor. Estes não são negociáveis. Publicá-los tornou mais fácil para nossa equipe projetar com responsabilidade e para qualquer pessoa levantar preocupações sem medo de atrasar as coisas desnecessariamente.
2. Um processo para consistência
A partir daí, a revisão ética passou a fazer parte de como o trabalho começa, e não de como termina.
Cada ideia de novo produto ou esforço de pesquisa começa com uma pergunta simples: isso ultrapassa alguma de nossas linhas vermelhas? Se a resposta for não, avaliamos o risco. Isso é uma pequena repetição ou é realmente novo? Alguém poderia ficar pior se falhar? Estamos entrando na incerteza ou operando dentro de limites conhecidos?
Mudanças de baixo risco acontecem rapidamente. O trabalho de maior risco requer uma revisão mais aprofundada, por vezes envolvendo um conselho de ética externo e independente, sem qualquer interesse financeiro ou profissional na aprovação do que queremos construir.
Essa independência é importante. Grupos éticos livres de conflitos não existem para dizer sim. Eles existem para expor os pontos cegos que os líderes são estruturalmente ruins em ver por si próprios.
3. Auditorias, regras de interrupção e aprendizagem de quando fazer uma pausa
Para trabalhos de maior risco, agora definimos regras de interrupção antes de iniciar qualquer coisa. Se aparecerem certos sinais, como perturbações inesperadas, resultados degradados ou aumento de risco, pausamos ou encerramos as coisas. Sem improvisação. Não há racionalização de custos.
Processos éticos claros eliminam o fardo dos julgamentos feitos isoladamente. Os engenheiros não precisam se perguntar se levantar uma preocupação seria considerado desleal. Os líderes não precisam tomar decisões de alto risco sem uma estrutura quando a pressão é maior.
No início, isso parece mais lento. Com o tempo, torna-se mais rápido porque menos decisões se tornam emergências.
Por que é importante quando entramos em 2026
Olhando para um novo ano, muitos líderes estão se perguntando o que construir a seguir. Talvez fosse melhor perguntarmos, em primeiro lugar, como podemos construir melhor.
Construir a equipe de ética desde o início não facilitou nosso trabalho, mas facilitou-o de várias maneiras. Trouxe clareza. Ele substituiu a ambiguidade por restrições e a ansiedade por processo.
Essa abordagem tem uma vantagem silenciosa que eu não havia previsto. Ajuda os CEOs, inclusive eu, a dormir melhor à noite. Um sistema confiável projetado para detectar o que você pode estar perdendo e saber que existem pessoas independentes por aí é mais eficaz do que a melatonina, na minha experiência.
Ao entrarmos num novo ano, procuremos mais visões que nos convidem e nos responsabilizem perante o que é mais importante: as pessoas que são impactadas pelo que construímos.
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