Quando a primeira neve caiu em Novembro em Älmhult, a pequena cidade sueca onde a IKEA nasceu na década de 1940, os gestores do maior retalhista de mobiliário de todo o mundo reuniram-se para uma reunião anual sobre produtos, preços e prioridades.
Sob o brilho caloroso das luzes escandinavas e do discurso corporativo sobre “unidade”, havia um sentimento de urgência. A famosa marca internacional com o seu familiar logótipo azul e amarelo está a atravessar um dos períodos mais difíceis dos seus mais de 80 anos de história: vendas estáveis, custos elevados da madeira e concorrência brutal de mercados online como Amazon.com, Timo e Shine. Os lucros da Inter IKEA, o seu franqueador mundial, caíram 26% no ano encerrado em 31 de agosto, depois de ter cortado os preços para se manter competitivo.
“Os consumidores querem preço, conveniência e velocidade, e estão mais do que dispostos a mudar de loja para consegui-los.” “Os mercados estão a mudar o jogo. Estão a expandir os recursos, a logística e o alcance dos clientes. Até os maiores operadores históricos têm de crescer”, afirmou Clarice Magnin, sócia sénior na liderança do setor de consumo e retalho na empresa de consultoria McKinsey & Company.
Dentro da IKEA, que ajudou a criar a indústria global de mobiliário de embalagem plana, avaliada em quase 20 mil milhões de dólares, isto suscitou alguma reflexão. O fabricante dos adorados livros e produtos Bailey com nomes difíceis de pronunciar e ricos em consoantes, como Fyrkantig e Ödmjuk, está em sua terceira iteração da “maior mudança na história da IKEA”. Para trabalhar no último capítulo da sua metamorfose, nomeou pela primeira vez na sua história um não-sueco a duas das suas principais entidades – a Inter IKEA, proprietária da marca e da cadeia de abastecimento, e o Grupo Angka, que gere a maior parte das suas lojas.
“Somos incrivelmente bons quando as coisas correm bem; agora precisamos de trabalhar para sermos mais resilientes e responsivos quando as coisas não correm como planeado”, disse Jakob Jankowski, novo CEO da Inter IKEA, numa entrevista quando foi nomeado em setembro. O polaco de 49 anos, veterano da empresa, assumiu o cargo no dia 1 de janeiro.
Sendo privada – com uma das estruturas de propriedade mais complexas do mundo – a IKEA tem mais espaço de manobra do que a maioria dos retalhistas internacionais. Está protegido da exposição trimestral e pode reinvestir os lucros em vez de pagar dividendos, algo que o ajudou a absorver choques como a crise petrolífera dos anos 1970, a recessão de 2008 e a pandemia. Mas agora, os mercados imobiliários lentos, as tarifas, os gastos fracos e a mudança para um mercado concorrente online em rápido crescimento estão a levantar questões sobre se a confiança a longo prazo da marca será suficiente para sustentar o crescimento, mesmo após esta enorme reviravolta.
“Eles precisarão continuar a desenvolver sua capacidade de atender os clientes onde eles desejam ser vistos”, disse Sarah Rosengren, professora de varejo da Escola de Economia de Estocolmo. “Há uma concorrência de baixo custo chegando, e isso afeta o varejo em geral. Para a IKEA, a concorrência também vem de players de plataformas como a Amazon, bem como de marcas de móveis direto ao consumidor com ofertas mais personalizadas e diferentes faixas de preços nas quais a IKEA tradicionalmente não se concentra”.
A reformulação da marca tem como foco ampliar a oferta de produtos, aproximar as lojas dos clientes e agilizar a entrega. Depois de décadas abrindo lojas na periferia das grandes cidades e depois expandindo para centros urbanos de Nova York a Paris, lançou recentemente um novo modelo chamado “Lada” para cidades de cerca de 100 mil a 200 mil habitantes. Também expande os serviços online, enquanto um novo modelo híbrido garante que as grandes lojas funcionem tanto como showrooms quanto como centros logísticos.
“A loja sempre será a raiz da experiência IKEA no mundo omnicanal”, disse Yovencio Maizto, 57 anos, que assumiu o cargo de novo CEO da Angka no ano passado, em entrevista.
Maeztu e o seu parceiro Inter-IKEA planeiam promover preços premium, uma rigorosa disciplina de custos e escalar um modelo omnicanal à medida que compram mercados digitais como Timo e Shine, que se expandem para bens domésticos e mobiliário e trazem intensa concorrência de preços. Especialistas online, incluindo a Wayfair e plataformas como a Amazon, também aumentaram as expectativas em termos de conveniência e velocidade de entrega.
“Nos Estados Unidos, a Wayfair e a Amazon são concorrentes claras”, disse Frederica Unger, que lidera a gama global e as operações de design da IKEA, numa entrevista. “A concorrência está crescendo em mercados como o Timo’s e supermercados que estão adicionando linhas domésticas. É uma boa pressão que nos torna melhores.”
Outro ponto de crise é o fornecimento confiável de sua maior matéria-prima – a madeira. Depois que as sanções cortaram a madeira serrada russa e bielorrussa, a IKEA dobrou sua aposta na Europa Central e Oriental. A Angka Investments, braço imobiliário do grupo, possui hoje mais de 330 mil hectares de florestas. Em Outubro, desembolsou 844 milhões de dólares em terrenos florestais na Letónia e na Estónia, a maior aquisição do género.
Isso traz uma avaliação ambiental. O Greenpeace e outras organizações criticaram a marca por adquirir madeira de áreas sensíveis, incluindo os Cárpatos da Roménia, embora a IKEA negue estas alegações. Embora tenha estabelecido uma meta de reduzir as emissões para metade entre 2016 e 2030, grupos ambientalistas questionaram a meta. A marca foi recentemente indicada ao “Prêmio Greenwash da Suécia” por falar sobre sustentabilidade e ao mesmo tempo manter alto volume de vendas.
Apesar de todos os seus desafios, a IKEA continua a ser um gigante global com 808 lojas, cerca de 222.000 funcionários e vendas anuais no retalho de 44,6 mil milhões de euros. As suas lojas continuam a atrair multidões, com um aumento de 1,8% nas visitas, para cerca de 915 milhões no último ano fiscal. O comércio eletrónico representa agora 28% das vendas e os retalhistas têm uma classificação elevada em muitos inquéritos internacionais aos consumidores. É também uma das poucas empresas da Suécia – um país com apenas 10 milhões de habitantes – a ser um nome familiar em todo o mundo, ao lado da Electrolux, Spotify e H&M.
À medida que cresceu, a IKEA aperfeiçoou o que é conhecido como Efeito Verde. Batizado em homenagem ao arquiteto austro-americano Victor Gruen, pioneiro em projetos de shopping centers nos Estados Unidos, é um fenômeno que faz com que as pessoas façam compras por impulso, esquecendo o principal motivo de entrada na loja. A enorme loja da IKEA, aberta até tarde da noite e sem janelas, com música ambiente e luzes brilhantes, coloca os clientes num estado de terapia de compras, encorajando-os a atirar nos carrinhos coisas que nunca souberam que precisavam.
Talvez não tenha sido isso que Ingvar Kamprad se propôs a fazer quando fundou a IKEA em 1943, aos 17 anos, usando o dinheiro que o seu pai lhe tinha dado para melhorar a sua escolaridade. Kamprad iniciou sua empresa de vendas por correspondência em 1948, vendendo itens como canetas e carteiras antes de se dedicar aos móveis. Quando os custos de envio de móveis e as taxas de danos se tornaram um problema, ele adotou a fórmula de embalagem plana e automontagem e levou esse modelo para o exterior.
Na década de 1980, Kamprad criou uma estrutura de propriedade complexa para revisar a IKEA e garantir que ela fosse construída para durar. Em vez de um trust familiar ou parental listado, ele criou uma rede de fundações e trustes – cada um com poderes sociais ou operacionais claros.
No momento de sua morte, em 2018, ele ocupava a 8ª posição no Índice Bloomberg Billionaires, graças à sua fortuna no varejo avaliada em US$ 58,7 bilhões. Mas a estrutura da fundação fez com que a sua riqueza desaparecesse quando ele morreu, negando aos seus herdeiros o controle direto da empresa. As famílias permanecem envolvidas através da supervisão e da cultura, em vez da propriedade. Os filhos de Kamprad – Peter, Jonas e Matthias – atuam como guardiões do legado de seu pai, ocupando cargos no conselho do império IKEA.
A estrutura da fundação ajudou a IKEA a resistir ao choque da pandemia, que fechou centenas de lojas, perturbou cadeias de abastecimento e expôs a fragilidade da logística da altura. Depois, a cara saída da Rússia, as tarifas e os custos de materiais aumentaram. Os executivos optaram por reduzir os preços para manter a acessibilidade – a promessa que define a empresa – mesmo quando os lucros diminuíram. À medida que a marca navega agora em águas turbulentas, a propriedade da IKEA proporciona-lhe mais uma vez uma vantagem.
“A estrutura fundamental – baixa alavancagem, reinvestimento, sem pressão de dividendos – dá flexibilidade à IKEA”, disse Charles Allen, analista da Bloomberg Intelligence. “Isso pode reduzir preços, atacar margens e ainda pensar em 10 anos. Poucas empresas operam com margens tão estreitas e ainda assim geram fluxo de caixa”.
Para a nova geração de líderes da IKEA, entrar na estrutura significava seguir as diretrizes do “Testamento do Vendedor de Móveis” de Kamprad dos anos 1970 – um manifesto de nove pontos. Maeztu e Jankowski descrevem a sua missão como encurtar cadeias de abastecimento, expandir modelos circulares, como a compra e reparação de móveis, e desenvolver formas mais pequenas e mais flexíveis.
“Isso significa sermos acessíveis, digitais e sustentáveis – mas também permanecermos fiéis a quem somos”, disse Maizeto.
No centro de design funcional e luminoso da IKEA em Älmhult, que fabrica todos os itens vendidos nas suas lojas em todo o mundo, Unger, chefe de design, está otimista.
“Em muitos mercados, nossa participação ainda é pequena”, disse ela. “Podemos crescer sendo acessíveis em grandes lojas, pequenos formatos, web e redes sociais, ao mesmo tempo que permanecemos únicos e relevantes.”
Lindbergh escreve para a Bloomberg.
